PARTIE I – Qu’est-ce que le projet canada@150?

NOTE: Hyperliens

  Tous les liens étaient valides à la date de publication.

Message des sous-ministres adjoints champions

De juin 2008 à juin 2009, 150 fonctionnaires en début de carrière ont pris part à une expérience remarquable et sans précédent. On leur a offert la chance de travailler ensemble à déterminer et à étudier les principaux défis stratégiques que le Canada devra affronter en 2017, date de son 150e anniversaire, ainsi que leurs incidences sur la fonction publique fédérale.

Le projet canada@150 représentait une occasion exceptionnelle de développement. Lancé par l’honorable Kevin G. Lynch, ancien greffier du Conseil privé, dans le cadre du Plan d’action pour le renouvellement de la fonction publique, canada@150 était un laboratoire pour expérimenter de nouvelles formules de travail dans la fonction publique, et il est devenu une source d’idées en matière de politique et de renouvellement de la fonction publique.

En tant que co-champions de canada@150, nous sommes fiers de présenter les fruits du projet dans cet ouvrage qui réunit les idées des participants, leur vision de l’avenir de la fonction publique du Canada et notre propre rapport qui décrit l’élaboration et la gestion de ce projet unique.

L’expérience inédite de canada@150

canada@150 a été conçu pour être un projet ouvert fondé sur la collaboration. Sa structure initiale a été formée et consolidée par le partenariat qui a fini par se constituer entre les organisateurs et les participants. En effet, les participants ont été encouragés à s’organiser et à gérer leur propre travail de groupe, mais ils ont aussi contribué à façonner le cours du projet lui-même. En tant que co-champions du projet, nous étions à la tête d’un secrétariat qui cherchait à gérer canada@150, non pas en imposant un cadre de projet rigide, mais en dirigeant une structure de projet plus souple qui engageait les participants à tenir un dialogue riche. Le Secrétariat contrôlait régulièrement, tant à titre officiel qu’à titre officieux, l’expérience des participants, et apportait de l’information et des idées nouvelles, modifiant le plan du projet en fonction des conditions changeantes et des leçons apprises au sujet de ce qui marchait et de ce qui ne marchait pas. La conception du projet est décrite plus en détail au chapitre consacré au tour d’horizon du projet.

Dans le cas de canada@150, le médium faisait au moins partie du message. Les participants ont fait une bonne partie de leur travail en ligne, se servant d’une riche palette d’outils Web 2.0 qui leur a permis de communiquer avec des personnes d’un bout à l’autre du pays, faisant fi des fuseaux horaires et des calendriers variés pour collaborer harmonieusement à des documents communs. Ils se sont rencontrés face à face à quatre conférences et ont communiqué régulièrement par téléconférence et lors de petites réunions de groupes qui complétaient leurs échanges en ligne.

Une occasion d’apprendre

Conçu et lancé comme un projet de développement, canada@150 a apporté aux participants une expérience d’apprentissage continu. Suivant un processus caractéristique d’élaboration de politiques, les participants se sont livrés à l’analyse de l’environnement, ont déterminé les moteurs du changement et la nature de leurs interactions et étudié les problèmes stratégiques et les moyens possibles de les résoudre. En projetant leur analyse dans le futur, ils ont acquis de précieux outils et des capacités de prévoyance et de planification, puis ils ont participé à la dernière phase du projet de renouvellement de la fonction publique après avoir porté leur attention sur les mesures que la fonction publique doit adopter pour se préparer aux défis stratégiques mis en lumière.

Bien entendu, les participants ont également acquis des connaissances sur les dossiers stratégiques eux-mêmes. Ils ont exploité de nouvelles sources de connaissances et maîtrisé les outils analytiques décrits plus haut pour dégager de nouveaux aperçus. Dans plus d’un cas, du reste, les participants ont passé au moins une partie du projet à étudier un problème stratégique mal connu, qu’ils n’avaient pas abordé dans leurs fonctions courantes ni dans leurs activités professionnelles et universitaires antérieures. Les participants ont en outre constitué de précieux réseaux, nouant des rapports avec leurs pairs et leurs collègues, les cadres supérieurs et les experts de l’extérieur travaillant dans divers secteurs.

À la dernière conférence de juin 2009, les participants ont médité sur les leçons apprises tout au long du projet, notamment sur l’élaboration des politiques et les méthodes de prévision, les outils Web 2.0, la collaboration et le travail horizontal et d’autres sujets. On trouvera un résumé de leurs discussions au chapitre consacré aux leçons retenues par les participants.

canada@150 : les leçons à tirer pour l’ensemble de la fonction publique

Les participants n’ont pas été les seuls à apprendre de canada@150. Nous tous, de même que les autres membres du secrétariat, n’avons cessé d’apprendre tout au long de l’année et avons employé le fruit de nos observations pour adapter le projet dans la mesure du possible. Notre propre apprentissage répondait à un des objectifs du projet, celui de dispenser des leçons à l’ensemble de la fonction publique.

En ce qui regarde le Web 2.0, canada@150 (ainsi que d’autres projets pilotes tels que le wiki de RNCan et les projets GCPedia et GCconnex soutenus par le Conseil du Trésor) fait partie d’un programme destiné à appliquer le Web 2.0 et les technologies des médias sociaux à un environnement de travail du gouvernement. canada@150 en particulier offre l’avantage d’intégrer une série relativement complète de ces technologies, notamment les wiki, les blogs, les babillards, les profils, les messageries, le métabalisage, etc. Avant tout, canada@150 a permis de tester ces outils au cours du processus d’élaboration des politiques, produisant ainsi des enseignements précieux pour les applications futures. Nous avons découvert l’importance de conjuguer l’expérience Web 2.0 avec des modes de communication plus traditionnels; de gérer les surdoses d’information; et d’offrir un appui concret aux participants, non seulement dans les questions d’ordre technique, mais aussi dans le but d’encourager les participants à dépasser des normes de la culture organisationnelle qui ont souvent des racines profondes (p. ex., une réticence initiale à réviser librement le travail des autres dans le nouvel environnement des wiki). Le co-auteur de Wikinomics, Anthony D. Williams, a tenu une séance avec les organisateurs et les participants de canada@150 sur la composante Web 2.0 du projet, et son rapport, qui comporte également des observations sur d’autres expériences sur Web 2.0 dans le secteur public, peut être consulté sur le site Web du projet.

Au-delà de Web 2.0, nous avons régulièrement ajusté notre approche de la conception de projets (p. ex. l’équilibre entre une structure trop rigide et une structure insuffisante de projet en ce qui concerne les attentes, les échéances et les résultats visés) en communiquant l’information aux participants et en accueillant leur contribution et leur rétroaction; et en structurant les activités et les ressources d’apprentissage. Nous avons également affronté toute une série de problèmes qui nous étaient familiers dans notre travail courant : comment organiser sur le plan horizontal; comment faire face à la dynamique des groupes diversifiés; et comment créer un environnement sûr pour les débats tout en respectant certains impératifs liés à notre rôle de fonctionnaires. On trouvera les réflexions du secrétariat concernant les leçons tirées de l’expérience canada@150 au chapitre consacré à l’aperçu du projet.

Le Canada en 2017 : survol des exposés des participants 

Les groupes de travail sur les enjeux stratégiques formés des participants de canada@150 ont étudié une variété de questions allant de la géopolitique aux fractions marginalisées de la société, mais des constantes et des éléments communs se dégageaient de leurs analyses.

Dans l’ensemble, l’avenir dépeint par ces groupes n’est pas radicalement différent du présent. Rien d’étonnant à cela, vu qu’au terme du projet, l’avenir en question n’était qu’à huit ans de distance. Gageons que les fonctionnaires ne se rendront pas au travail en jetpack en 2017!

Un contexte mondial en évolution

Cependant, les participants prévoient des changements importants pour l’avenir. La mondialisation est ici pour rester (en dépit du spectre protectionniste issu de la crise financière mondiale actuelle), mais des changements géopolitiques fondamentaux se produisent à mesure que les pays et les institutions multilatérales manœuvrent pour accroître leur influence économique et politique. Essentiellement, les participants constatent que la puissance relative des États-Unis est en déclin, faisant de ce pays un centre d’intérêt toujours privilégié, mais moins dominant de la politique étrangère du Canada. Dans ce nouveau monde multipolaire, le Canada devra, s’il veut continuer à jouer dans la cour des grands, se tailler une nouvelle place en consolidant ses points forts traditionnels, tout en demeurant flexible pour bien équilibrer un réseau plus étendu de relations importantes. Ainsi, dans l’exposé consacré à l’évolution du paysage géopolitique, le Mexique est présenté comme un partenaire susceptible de d’exercer une influence auprès d’autres puissances émergentes telles que le Brésil, la Chine et l’Inde. En même temps, les protagonistes non étatiques continueront également à exercer une influence croissante et à constituer une menace pour le Canada, à une époque où la baisse générale des conflits entre états coïncide avec la montée de la violence liée au terrorisme non étatique.

De nombreux autres facteurs contribueront à refaçonner le monde. Les progrès constants dans le domaine des sciences et de la technologie entraîneront à la fois de nouvelles solutions et de nouveaux défis. En particulier, les progrès dans la technologie de l’information et des communications continueront à nourrir les attentes des citoyens qui souhaitent une transparence et un engagement accrus de la part de leur gouvernement, dans le contexte de ce que l’exposé sur le renouvellement de la fonction publique qualifie de « diminution du respect ». Des changements démographiques importants auront une incidence sur le marché du travail, la viabilité des programmes sociaux et le bien-être socio-économique. Un vaste éventail de pressions anthropiques, notamment le changement climatique, perturberont les écosystèmes de la planète et auront des effets en cascade sur la santé et la prospérité humaines.

Dans notre monde complexe, à une époque où un nombre croissant de défis stratégiques débordent les frontières géographiques, politiques et disciplinaires, on s’attend à ce que les particuliers et les organisations de tous les secteurs mesurent de plus en plus le progrès par quelque chose de plus que les critères économiques. Les considérations sociales et environnementales continueront à occuper le devant de la scène et à constituer la base des nouveaux indicateurs de succès et de bien-être. Facteur tout aussi important, la nature des défis stratégiques et des solutions qu’ils appellent entraînera une augmentation spectaculaire du nombre de personnes qui participent à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques.

Tout le monde à l’œuvre pour mobiliser le potentiel humain et géographique du Canada

Un bon nombre de ces changements planétaires prennent des formes particulières au Canada. C’est ainsi que le Grand Nord canadien est particulièrement vulnérable aux effets du changement climatique, en dépit des avantages économiques que pourront offrir l’accessibilité accrue des routes de navigation du Nord et l’exploration facilitée des ressources. D’autre part, l’exploitation de certaines des ressources naturelles les plus précieuses et les plus recherchées du Canada exige une énorme consommation d’énergie, ce qui ajoute aux difficultés qu’éprouve le Canada pour réduire les gaz à effet de serre. Dans un monde qui devient moins prévisible et où l’on assiste à une diversification des menaces à la sécurité mondiale, l’ouverture, la démocratie et le multiculturalisme du Canada rendent le pays particulièrement attrayant pour les groupes terroristes qui cherchent une terre d’accueil pour leurs activités. Ce problème est traité en détail dans l’exposé d’un participant qui présente la sécurité nationale et les droits de l’homme comme des intérêts complémentaires. Les participants considèrent les changements démographiques qui mettront à l’épreuve, d’ici 2017, la cohésion sociale, les programmes et services sociaux du Canada, ainsi que notre infrastructure physique. Les effets du vieillissement de la population, d’une jeune population autochtone en pleine croissance, de l’immigration continue et de la diversité croissante, ainsi que de l’urbanisation (avec les possibilités offertes par l’étalement des villes) sont tous abordés dans les exposés.

De quelle façon le Canada peut-il répondre à de tels défis? Dans l’ensemble des exposés des participants, on retrouve le message suivant : afin de répondre aux défis de 2017 et de prospérer dans le monde décrit ci-dessus, le Canada devra mettre à profit toutes les ressources dont il dispose. Qu’il s’agisse d’exploiter les ressources du Grand Nord, ou des régions vulnérables, d’engager les fractions marginalisées de la population ou de combler l’écart entre les groupes récents et les groupes plus anciens d’immigrants, les participants de canada@150 participants présentent des arguments convaincants pour avancer que le pays ne peut rien laisser au hasard dans sa recherche d’idées, de talent de compétences et d’énergie dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle. Par exemple, l’exposé sur la concurrence dans un monde multipolaire propose de présenter la diversité du Canada comme un avantage concurrentiel en engageant la diaspora, les nouveaux venus au Canada et les étudiants étrangers à nouer des liens plus solides avec le reste du monde. Plusieurs documents mettent l’accent sur l’éducation – tant l’officielle que l’officieuse – comme étant la pierre angulaire de la prise en charge socio-économique. Au nombre des propositions particulières, citons le renforcement des programmes de formation destinés aux groupes dont la situation économique est inférieure à la moyenne (exposé sur la cohésion sociale); une stratégie d’apprentissage nationale axée sur l’apprentissage des adultes et sur les compétences, comme la culture scientifique, qui sont requises dans une société caractérisée par un degré élevé de connaissances (exposé sur l’économie du savoir); et les nouveaux modèles de gouvernance pédagogique tels que les maisons d’enseignement financées et agréées par les provinces, mais administrées par les Autochtones (exposé consacré à la libération du potentiel de la jeunesse marginale).

L’élaboration des politiques en 2017

L’aspect le plus frappant, peut-être, de l’avenir envisagé par les participants est la façon dont les politiques devront être élaborées en 2017 en vue de réaliser le plein potentiel du Canada avec la contribution de tous. Les modalités d’élaboration des politiques, qui sont encore en gestation ou, à tout le moins, déroutantes aujourd’hui – qu’il s’agisse de l’horizontalité ou de l’engagement des intervenants – apparaissent régulièrement dans les options proposées. À notre avis, il faut se garder de mettre ce thème sur le compte de l’idéalisme ou de l’inexpérience. En fait, il semble refléter chez les participants une ferme conviction, alimentée en partie par les connaissances et les expériences acquises grâce à canada@150, que nous devons changer systématiquement nos modes de travail pour faire face aux pressions d’un monde en évolution.

Les exposés embrassent la complexité, préférant à l’étude isolée des défis stratégiques les approches intégratives et systémiques de l’analyse. Comme l’a fait observer le groupe de l’économie durable, la pensée systémique permet d’analyser les rétroactions, les effets en cascade et les compensations qui caractérisent les défis stratégiques complexes, à long terme et intersectoriels. Les exposés préconisent l’adoption de politiques proactives plutôt que réactives, comme dans le cas du groupe consacré à l’étude d’approches plus axées sur l’avenir dans le domaine de la santé. Leur exposé préconise un programme de promotion de la santé qui met davantage l’accent sur un mode de vie sain et sur la prévention plutôt que le traitement des maladies. Les défis stratégiques complexes et à long terme exigent également une planification plus souple et à plus long terme et des perspectives qui tiennent compte des réalités opérationnelles sur le terrain et offrent au bénéficiaire du financement et aux partenaires une prévisibilité accrue. Pour établir les modalités de financement, on doit aussi tenir compte des échelles de temps liées aux mesures stratégiques. Ainsi, selon l’exposé sur les grandes villes du Canada, la majorité des ouvrages d’infrastructure durent des décennies, et c’est pourquoi les décisions d’investissement dans l’infrastructure – qui sont elles-mêmes longues à mettre en œuvre – doivent tenir compte de ce fait.

La collaboration et l’engagement sont considérés comme critiques, chacun des groupes formulant une recommandation relative aux délibérations intergouvernementales, aux consultations avec plusieurs intervenants, à la participation des citoyens et aux partenariats ou réseaux établis avec d’autres secteurs. Une fraction appréciable est favorable à la participation régionale et communautaire à l’élaboration de politiques axées sur l’endroit, S’inspirant en partie de l’idée selon laquelle les décisions devraient être prises de plus en plus par ceux qui seront les plus touchés par elles (ainsi, l’exposé sur les villes présente des arguments intéressants en faveur d’une participation des municipalités dans les décisions en matière d’immigration). En même temps, les appels en faveur d’une habilitation des instances locales sont contrebalancés par une multitude de propositions favorables aux grandes orientations, cadres d’action, stratégies et organismes de gouvernance d’envergure nationale, bien que la responsabilité de ceux-ci ne soit pas attribuée uniquement au gouvernement fédéral. Les participants considèrent de telles formulations de nos aspirations nationales comme des outils essentiels pour conférer une direction, une cohésion, un cadre d’échange des connaissances et, quelquefois, des normes de référence à des activités qui sont par ailleurs bien distinctes. Cet équilibre entre les efforts déployés à l’échelle nationale et les efforts aux niveaux inférieurs repose implicitement sur des notions de lieu et d’identité en évolution au Canada, comme en témoignent les exposés portant sur les différents niveaux d’appartenance et de responsabilités individuelles et collectives qui modèlent notre société et les relations qui la composent.

Il ressort également des exposés que les participants croient fortement au pouvoir de l’information, suivant l’adage qui veut qu’« on ne gère bien que ce que l’on mesure ». Qu’il s’agisse des émissions de gaz à effet de serre, du bien-être social dans le Nord ou du lien entre la sécurité et les droits de la personne, les groupes de participants préconisent systématiquement de meilleures recherches, des indicateurs clairs et de bons systèmes de mesure et de gestion de l’information. Par exemple, le document sur la cohésion sociale recommande la mise en place d’un système d’indicateurs qui permettrait au gouvernement d’établir des niveaux de référence et de contrôler l’évolution de la cohésion sociale.

Enfin, de nombreux exposés soulignent l’importance d’une combinaison d’outils stratégiques pour répondre aux défis du futur. Par exemple, le recours aux mécanismes axés sur le marché est proposé par plusieurs comme un moyen de répondre aux effets externes négatifs de telle sorte que le coût de certaines activités telles que l’étalement des villes est mis à jour et pris en compte dans les décisions. C’est ainsi que le document sur les grandes villes du Canada propose des instruments novateurs comme une taxation avec remise de TPS sans effet sur les revenus pour les nouveaux projets de construction résidentielle et un droit dégressif de cession des terrains à usage commercial basé sur la densité de construction de la zone. Le groupe penché sur le transport urbain de passagers propose la formule des frais de kilométrage pour réduire les incidences environnementales du trafic routier dans les villes.

Verdir le Canada et la nouvelle économie : adoption d’une nouvelle approche stratégique

Ces approches de haut niveau – qui tirent parti de tout ce que le canada a à offrir au moyen d’une approche de l’élaboration des politiques axée sur l’intégration et la collaboration, territorialisée, riche en information et faisant usage de plusieurs instruments – se rencontrent sous la forme d’options stratégiques concrètes dans plusieurs domaines différents. En particulier, deux thèmes stratégiques généraux reliés occupent une place prépondérante dans plusieurs exposés et donnent un aperçu important de la façon dont les participants voient le secteur des politiques en 2017.

Tout d’abord, la durabilité de l’environnement figure en bonne place dans les travaux des participants de canada@150. Quatre des treize groupes chargés du défi stratégique traitent directement de l’environnement d’une façon ou d’une autre, alors que plusieurs autres incorporent une forte dimension environnementale dans leur analyse. Les exposés répètent que la technologie constitue une réponse nécessaire mais insuffisante aux problèmes environnementaux du Canada et du reste du monde et soulignent la nécessité de changer les comportements et les choix individuels et organisationnels. Pour en arriver là, disent les auteurs, il importe de mieux comprendre le coût des choix non durables, puis d’internaliser ce coût en donnant un prix à la pollution et en appliquant le principe du « pollueur payeur » au moyen des instruments et des incitations du marché. Le degré de compréhension et la quantité d’information qui sont à la base d’une telle action exigeraient une approche stratégique plus systématique et intégrée. Ainsi, l’exposé consacré à l’écologisation des systèmes de transport du Canada préconise une analyse des coûts du cycle de vie complet comprenant la construction, le fonctionnement et l’entretien de l’infrastructure et de la technologie des transports pour les usages tant commercial que non commercial.

Toutefois, à un niveau beaucoup plus profond que la simple analyse de coûts, la durabilité environnementale et le bien-être économique sont intimement liés et se renforcent mutuellement, estiment les participants. L’économie de 2017 que les participants décrivent et qui constitue le second thème majeur se rapportant aux politiques, n’est pas la même que l’économie d’aujourd’hui. En effet, un thème sous-jacent des exposés des participants est que la reprise économique n’est pas simplement un retour à l’état antérieur. Comme l’indique un des groupes, le Canada possède le potentiel pour devenir un « Tigre du Nord », mais il y a de nombreux obstacles à surmonter, des barrières commerciales aux problèmes de capital humain. Non seulement l’économie doit-elle être plus écologique, mais on doit également s’attaquer aux déficits d’innovation persistants au Canada dans des secteurs tels que la commercialisation, le capital de risque et les investissements dans la recherche et le développement, afin de donner au pays les moyens de créer les emplois et les industries de l’avenir. Les recommandations stratégiques des participants touchent à divers secteurs dont celui des communications (p. ex. accroître les avantages concurrentiels au Canada en vue de favoriser l’investissement étranger direct) et celui des institutions (création d’un bureau de la commercialisation). De même, les systèmes de réglementation doivent être modernisés et assouplis. Le groupe penché sur l’étude de la concurrence dans un monde multipolaire propose de prendre de l’avance sur les concurrents mondiaux en mettant à profit l’expertise scientifique et technologique du Canada pour devenir un chef de file dans l’établissement de normes internationales et de cadres de réglementation pour les nouvelles industries. Plusieurs groupes présentent des options stratégiques infranationales pour stimuler l’innovation et le développement économique durable en renforçant et en mobilisant les ressources locales et municipales. Ainsi, le groupe préconisant un modèle de développement régional durable voit un potentiel énorme dans les régions traditionnellement vulnérables (p. ex., les régions éloignées et mono-industrielles). Il propose pour ces dernières une série de mesures allant des incitations financières et fiscales destinées à encourager la mise en valeur des ressources secondaires et tertiaires à l’enrichissement de la vie communautaire en vue d’attirer et de retenir le talent.

La fonction publique en 2017

La fonction publique devra opérer différemment en 2017 si elle veut continuer à servir le Canada aussi bien que par le passé. Le groupe participant qui s’est consacré exclusivement à l’étude du renouvellement de la fonction publique pour la phase finale du projet, présente une vision d’avenir pour la fonction publique de 2017 retrouvé dans le document « PS 2.017 ». Pour ces participants, la fonction publique doit être une « organisation adaptive qui met les bonnes personnes en charge des bonnes tâches au bon moment, favorise un milieu de travail caractérisé par une forte confiance et un apprentissage continu, promeut une culture de collaboration, est versée en technologie, plaide pour l’élaboration de politiques différentes et innovatrices et prône un dialogue avec les citoyens et les intervenants ».

Les participants sont d’avis qu’il faut mettre fin aux cloisonnements pour que la fonction publique soit en mesure de travailler harmonieusement avec ses partenaires d’autres secteurs. Pour nouer le dialogue avec les intervenants et concevoir une politique locale, les fonctionnaires doivent sortir d’Ottawa tant au sens propre qu’au sens figuré. Les exposés des participants proposent un mouvement accru des employés entre la fonction publique et les autres secteurs, une présence accrue dans les régions et les collectivités touchées par la politique fédérale et des lieux de travail communs avec les partenaires clés. Les nouvelles structures de travail vont des ensembles de politiques horizontaux (à l’intérieur de la fonction publique et avec des organisations externes), comme l’indiquent plusieurs exposés, aux dispositions de gouvernance originales à plusieurs niveaux. L’établissement de liens avec le grand public est mentionné à plusieurs reprises comme étant une fonction tout aussi importante pour la fonction publique que celle de traiter avec divers secteurs et organisations. Le groupe penché sur le renouvellement de la fonction publique recommande d’expérimenter avec de nouveaux types de participation (p. ex., les assemblées de citoyens, les forums ouverts et les sondages délibératifs); de passer du système réactif au système proactif de divulgation des renseignements; se servir de la technologie pour obtenir plus de transparence dans diverses voies de communication; communiquer clairement au sujet des résultats attendus des processus de consultation.

Dans l’ensemble, la fonction publique de 2017 est décrite comme étant plus diverse et représentative sur les plans culturels, professionnels et autres. L’exposé sur le renouvellement de la fonction publique envisage, pour arriver à ce résultat, une combinaison d’outils traditionnels (p. ex., les programmes d’équité en emploi pour le recrutement) et d’outils plus transformateurs, tel celui qui consiste à mettre fin à la préférence accordée aux citoyens canadiens dans les opérations de recrutement, en vue de favoriser la diversité et de prévenir les pénuries de main d’œuvre.

Pour élaborer des solutions aux défis stratégiques complexes de 2017, il faudra trouver de nouvelles idées, faire de l’innovation un facteur clé du succès de la fonction publique. Parmi les options proposées dans le document sur le renouvellement de la fonction publique, mentionnons la promotion d’« espaces de jeux neutres » dédiés en vue de favoriser la collaboration et la créativité, et l’adoption de la politique « Google 80/20 » qui permettrait aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets ministériels qui ne figurent pas dans leur description de tâches officielle. D’autre part, un certain nombre d’exposés sur les politiques préconisent une expérimentation accrue sous forme de projets pilotes servirant à évaluer l’efficacité de nouvelles approches stratégiques. Il faudra innover non seulement dans l’élaboration des politiques et des programmes de la fonction publique, mais aussi dans son mode de gestion du talent.

Bon nombre d’exposés voient aussi la fonction publique diriger par l’exemple. Par exemple, l’exposé sur le transport urbain des passagers propose une série de mesures que la fonction publique pourrait adopter pour encourager ses propres employés à utiliser les transports publics et le covoiturage, à tenir plus de téléréunions et à utiliser des modes de transport alternatifs entre les réunions (p. ex., le vélo). De même, l’exposé sur les approches proactives de la santé propose une option de mieux-être en milieu de travail axée sur l’activité physique, les bonnes habitudes alimentaires et la gestion du stress pour les employés fédéraux et des défis adressés à d’autres organisations pour qu’elles adoptent de telles mesures. Le document sur l’économie du savoir voit la fonction publique se servir de son important pouvoir d’approvisionnement pour stimuler l’innovation dans des domaines comme la technologie verte.

Ces commentaires ne font qu’effleurer la surface des travaux des participants. Au début de la seconde partie du présent rapport, vous trouverez un bref résumé de l’exposé de chaque groupe sur les politiques, qui contient un choix de d’observations analytiques, d’options stratégiques et d’observations sur l’avenir de la fonction publique. Nous vous encourageons à lire les documents complets des groupes qui vous intéressent, en vue de mieux comprendre certaines des idées fascinantes qui ont résulté de cet exercice d’une année.

La communauté étendue de canada@150

canada@150 n’aurait pu voir le jour sans la participation d’un vaste éventail de sympathisants qui allait bien au-delà de l’équipe organisatrice. Les sous-ministres membres de notre comité directeur ont apporté direction et appui et ont activement mobilisé les participants de leur ministère. Un certain nombre de sous-ministres adjoints ont servi de mentors aux groupes participants durant plusieurs mois, leur prodiguant conseils et rétroaction sur des questions précises. Les analystes de politiques ont consacré du temps à servir de « facilitateurs en ligne », jouant le rôle d’intermédiaires pour la transmission d’informations essentielles en direction et en provenance du secrétariat et remplissant un vaste éventail de tâches de soutien allant des conseils technologiques à une fonction de mise en question du contenu. Les gestionnaires des participants ont donné à leurs employés le temps de participer au projet et, dans certains cas, leur ont apporté un soutien extraordinaire, les encourageant à entretenir des rapports avec leur emploi courant et leur unité de travail. Des collègues de tous les niveaux ont accepté d’être interrogés et consultés, et des experts de l’extérieur ont partagé leur point de vue à des conférences et lors de séances réduites avec des groupes participants.

Pour finir, le greffier du Conseil privé et les cadres supérieurs de la fonction publique ont ouvert la voie à l’innovation en nous accordant le plus précieux des biens : la liberté d’expérimenter.

Au nom du secrétariat et des participants de canada@150, nous tenons à remercier chaleureusement tous ceux qui ont donné si généreusement de leur temps pour contribuer à la réalisation et au soutien de ce projet novateur.

Au bout du compte, le terme « participant » ne rend pas justice à l’énergie, la conviction, ni aux idées qu’un bon nombre de ces fonctionnaires en début de carrière ont apporté à canada@150. Lors d’une séance d’apprentissage à la dernière conférence de juin 2009, nous avons mis les participants en rapport avec des entrepreneurs de l’ensemble de la fonction publique. Nous espérions les motiver à exprimer des idées fortes et les munir de quelques outils de nature à les aider dans ce sens.

Les participants ont répondu à l’appel. De juin 2009 à ce jour, ils ont fait plus de 40 présentations, faisant participer leurs collègues et leurs organisations et partageant les connaissances et l’expérience acquises au cours du projet, en vue d’amener un changement concret.

En définitive, voilà peut-être le legs le plus important de canada@150 : 150 nouveaux champions de méthodes de travail novatrices; 150 générateurs d’idées; 150 agents de politiques et de renouvellement qui font retentir l’expérience d’une année bien au-delà des murs du laboratoire.

Nous vous encourageons à explorer plus à fond leurs idées – et les leçons apprises ensemble – dans ce rapport final de canada@150.

Thomas Townsend

Jean-François Tremblay